Classifique desafios nos domínios Simples, Complicado, Complexo e Caóticos (45 min.)
Se eu tivesse uma hora pra resolver um problema e minha vida dependesse disso, eu passaria os primeiros 55 minutos determinando a pergunta apropriada para se fazer…. – Albert Einstein
O que é possível? Você pode ajudar indivíduos ou grupos a evitar erros frequentes ao tentar resolver um problema com métodos que não são adequados para a natureza do desafio. A combinação de duas questões permite classificar facilmente os desafios em quatro categorias: simples, complicada, complexa e caótica. Um problema é simples quando pode ser resolvido de forma confiável com práticas fáceis de duplicar. É complicado quando os especialistas são obrigados a conceber uma solução sofisticada que produza os resultados desejados de forma previsível. Um problema é complexo quando existem várias maneiras válidas de prosseguir, mas os resultados não são previsíveis em detalhes. Caótico é quando o contexto é muito turbulento para identificar um caminho adiante. Uma analogia que pode ser usada para descrever essas diferenças: simples é como seguir uma receita, complicado é mandar um foguete à Lua, complexo é como criar um filho, e caótico é como a brincadeira “Cabra Cega”. O Selecionador de Estruturas Libertadoras pode ser usado como o primeiro passo para esclarecer a natureza de um desafio e evitar as incompatibilidades entre problemas e soluções que estão freqüentemente na raiz de problemas crônicos e recorrentes.
Cinco elementos estruturais – Min Specs
1. Convite estruturante
- Convide os participantes para categorizar seus desafios atuais em simples, complicados, complexos ou caóticos.
- Peça para colocarem seus desafios na matrix baseados em suas respostas para essas duas perguntas: Qual é o grau de concordância entre os participantes em relação ao desafio e a melhor maneira de abordá-lo? Qual é o grau de certeza e previsibilidade sobre quais resultados serão gerados a partir das soluções propostas para enfrentar o desafio?
- Peça a eles para pensarem sobre as abordagens que estão usando ou considerando para endereçar seus desafios, avalie como eles se arranjam e determine onde há incompatibilidades
2. Como o espaço é organizado e materiais necessários
- Cadeiras para as pessoas sentarem em grupos de 4 – 6 como ou sem mesas
- Parede aberta com uma ilustração de papel grande da matriz gravada na parede
- Uma matriz em branco para todos os participantes
- Post-it e canetas para todos
3. Como a participação é distribuída
- Todos envolvidos no time de trabalho ou unidade de discussão (não apenas as lideranças)
- Todos têm oportunidade iguais de contribuir
4. Como configurar os grupos
- Individualmente para fazer as avaliações iniciais
- Pequenos grupos de 4 a 6
- Grupo inteiro
5. Sequência de passos e alocação do tempo
- Peça aos participante para gerarem individualmente uma lista de desafios que ocupam seu tempo. 5 min.
- Ainda trabalhando individualmente, os participantes colocam seus desafios em suas matrizes individuais. 5 min.
- Peça aos participantes para discutir em pares. 5 min.
- Convide-os para que conversem com outras pessoas em um grupo de 4 a 6 para encontrar pontos de concordância, diferença e onde há incompatibilidades. 10 min.
- Convide todos a colocarem seus desafios na grande matriz. 5 min.
- Peça aos participantes para formar pequenos grupos e refletir sobre: “Que padrão vemos? Existem incompatibilidades que devemos abordar?” 5 min.
- Convide todo o grupo a compartilhar reflexões e decidir os próximos passos. 10 min.
Por quê? Propósitos
- Reduza esforço combinando desafios com métodos
- Identifique onde experimentos locais podem ajudar a resolver problemas maiores
- Deixe visível a todos o alcance e a natureza dos desafios enfrentados pelas pessoas na organização
- Reduza a frustração das pessoas não realizando progresso nos desafios chaves identificando incompatibilidades
- Compartilhe perspectivas entre funções e níveis de uma organização
Dicas e Armadilhas
- Esclareça que tipo de desafios e atividade estão sendo incluídas
- Trabalhe individualmente, depois em pares e conversas em mesas
- Evite fazer julgamentos sobre onde as pessoas colocam suas atividades
- Explore itens que estão em mais de um setor perguntando, “Esse desafio tem múltiplas dinâmicas? Como ele é simultaneamente simples e complexo?”
- Saiba mais sobre a professora Brenda Zimmerman em Change-Ability
Combinações e Variações
- Pergunte, “Onde estão as incompatibilidades nessa abordagem, quais contramedidas fazem sentido?”
- Crie uma conversa que capture as incompatibilidade e qualquer ação que deva ser tomada
- Use a mesma abordagem para uma questão isolada enfrentada por uma pessoa no seu trabalho
- Combine juntamente com Liberating Structures destinadas a desenvolver estratégias: Critical Uncertainties, Purpose-To-Practice, Ecocycle, Panarchy, Integrated~Autonomy, Discovery & Action Dialogue
Exemplos
- Para introduzir gerentes treinados apenas na análise linear de causa e efeito para o que é diferente sobre desafios complexos
- Para selecionar um mix de mudanças de metodologias no começo de um novo melhoramento de projeto
- Para ajudar um planejamento de grupo a sair da “paralisia da análise” para a fase de ação
- Para organização de projetos em um departamento
Atribuição: Estrutura Libertadora desenvolvida por Henri Lipmanowicz e Keith McCandless. Adaptado do trabalho dos professores Ralph Stacey e Brenda Zimmerman.
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