Os Princípios da Estruturas Libertadoras guiam nosso comportamento quando decidimos que temos um compromisso uns aos outros.
Os dez Princípios de liderança abaixo destacam o que se torna possível quando as Estruturas Libertadoras são utilizadas para estruturar as interações cotidianas. Interações cotidianas, ou diárias, significam reuniões, conversas individuais, iniciativas de mudança e interações com clientes. Princípios são regras que governam como podemos escolher nos relacionar com os outros. São declarações de nossas crenças sobre o que ajuda a criar grandes organizações.
Tentamos viver a partir dos princípios, aos ‘trancos e barrancos’ das mudanças transformadoras.
“Nós definimos princípios como regras que governam a forma como escolhemos nos relacionar com os outros e declarações de nossas crenças sobre o que ajuda a criar grandes organizações.”
- Incluir e libertar a todos
- Praticar profundo respeito pelas pessoas e soluções locais
- Construir confiança ao longo do caminho
- Aprender falhando (caindo para frente)
- Praticar a auto-descoberta a partir do grupo
- Amplificar liberdade E responsabilidade
- Dar ênfase às possibilidades: Crer pra ver
- Convidar a destruição criativa para possibilitar a inovação
- Engajar em uma curiosidade seriamente-divertida
- Jamais começar sem um propósito claro
Princípios em Ação
As Estruturas Libertadoras ganham vida através de engajamento ativo na prática. Abaixo, na coluna do meio, estão declarações sobre o que é valorizado, mas não é praticado com frequência, porque as estruturas convencionais tornam muito difícil. Estas declarações nós chamamos de Devemos Fazer para enfatizar e guiar a ação e o comportamento. Chamamos os valores casados porque freqüentemente encontramos, em nosso campo de trabalho, uma lacuna entre o que é dito e o que é feito.
Passamos a acreditar que as pessoas desejam incluir e liberar produtivamente a todos, mas não sabem como. Usando as Estruturas Libertadoras se torna relativamente fácil e prático começar a viver este princípio de forma mais inteira e completa.
Na coluna da direita, há declarações que descrevem comportamentos e práticas comuns. Estas declarações nós chamamos de Não Devemos Fazer para enfatizar que elas sufocam inclusão, confiança e inovação. Nós as caracterizamos como despercebidas ou como ‘piloto automático’, porque elas são frequentemente hábitos não examinados – tão familiares que são facilmente esquecidos. (Se são notadas, é por pessoas que são excluídas através de sua prática). O uso de Estruturas Libertadoras torna relativamente fácil e prático interromper esses comportamentos. Princípios das EL (pdf)
O que é possível quando as Estruturas Libertadoras são parte das interações cotidianas
Como nos comportamos quando decidimos que nós estamos juntos uns aos outros
Princípio |
Devemos Fazer | Não Devemos Fazer |
Quando EL são parte das interações cotidianas, é possível: |
Muitas vezes valorizados e abraçados, mas nem sempre praticados. EL tornam possível COMEÇAR ou AMPLIFICAR essa práticas | Muitas vezes despercebidos, ou comportamentos em ‘piloto automático’. EL tornam possível PARAR ou REDUZIR estas práticas. |
1. Incluir e Liberar a Todos | Convide a todos tocados por um desafio a compartilhar soluções possíveis ou criar novas abordagens juntos. Alcançar ativamente através de silos e níveis, indo além dos ‘mesmos de sempre’. | Aponte apenas alguns para projetar uma “solução elegante” e então diga a todos os outros para implementa-la de verdade.Enfrente a resistência com horas de apresentação PowerPoint.Force os outros a ‘comprar a ideia’.Separe quem decide de quem faz. |
2. Praticar profundo respeito pelas pessoas e soluções locais | Engaje a todos que fazem o trabalho e conhecem o contexto local. Confie e libere a especialidade e inventividade coletivas para solucionar desafios complexos. Se liberte da compulsão por controle. | Importe as melhores práticas, direcione a ‘compra da ideia’ (buy-in), ou pressuponha que as pessoas precisam de mais treinamento.Valorize os especialistas e sistemas computadorizados ao invés de pessoas locais que possuem conhecimento de causa (know-how). |
3. Construir Confiança ao longo do caminho | Cultive um clima de confiança no grupo onde falar a verdade é valorizada e compartilhar o empoderamento é o objetivo.Peneire ideias e tome decisões usando a contribuição de todos. Pratique: “Nada sobre mim sem mim.” Seja um líder E um liderado. | Controle ou ajude em excesso o trabalho dos outros.Elogie e finja seguir as ideias de colegas. Indiretamente, responda as ideias dos outros com cinismo, ridicularizando, criticando ou punindo. |
4. Aprender falhando (caindo para frente) | Faça uma revisão a cada passo. Torne seguro falar. Descubra variações positivas. Inclua e liberte os clientes conforme inova. Assuma pequenos riscos rapidamente reduzindo o tempo entre as tentativas. | Focar no fazer e decidir. Evitar conversas difíceis e encobrir falhas. Punir os que assumem riscos quando surpresas desconhecidas surgirem. |
5. Praticar a auto-descoberta a partir do grupo | Envolver grupos ao máximo grau em descobrir suas próprias soluções. Aumentar a diversidade para estimular a criatividade, ampliar o potencial de soluções, e enriquecer a aprendizagem entre pares (peer-to-peer). Encoraje as experiências em múltiplos caminhos. | Impor soluções a partir do topo.Permita que especialistas “eduquem” e digam às pessoas o que fazer. Pressupor que as pessoas resistem à mudança de qualquer maneira. Substituir conversas por avisos plastificados. Excluir pessoas da linha de frente dos processos de inovação. |
6. Amplificar liberdade E responsabilidade | Especifique as limitações mínimas e se liberte do controle em excesso.Use o poder de convite.Privilegie experimentos rápidos ao invés do ‘jogo seguro’.Acompanhe o progresso rigorosamente e compartilhe os resultados com todos.Convide a linha-de-frente para criar as métricas de performance.Celebre os erros como fontes de progresso. | Libere as pessoas sem nenhuma estrutura, tal como um propósito claro ou especificações mínimas. Deixe as regras e os procedimentos sufocarem as iniciativas.Ignore o valor das pessoas entenderem como o trabalho delas afeta os outros.Mantenha o pessoal da linha-de-frente ‘no escuro,’ sem dados de desempenho o grupo. |
7. Dar ênfase às possibilidades: crer pra ver | Exponha o que está funcionando bem. Foco no que pode ser realizado agora com a imaginação e materiais à mão. Dê os próximos passos em direção aos limites da criatividade e renovação. | Concentre-se no que está errado. Espere todas as barreiras diminuirem ou pelas condições ideais emergirem.Trabalhe em mudar o todo sistema de uma só vez. |
8. Convidar a destruição criativa para possibilitar a inovação | Convoque conversas sobre o que está impedindo as pessoas de trabalharem sobre a essência do seu trabalho. Remova as barreiras, mesmo quando parece ser uma heresia. Facilite as pessoas a lidar com seus medos. | Evite ou adie a parada de comportamentos, práticas e políticas que se revelam como barreiras. Pressuponha que obstáculos não importam ou não podem ser removidos. |
9. Engajar em uma curiosidade seriamente divertida. | Agite as coisas – com indiscrição, com questões paradoxais, e com improviso – para desencadear uma profunda exploração de práticas atuais e inovações latentes. Faça com que o trabalho em conjunto seja exigente e convidativo. | Mantenha as coisas simples, decidindo antecipadamente quais soluções devem acontecer. Controle todas as conversas.Faça apenas perguntas fechadas de sim e não. Faça com que o trabalho em conjunto seja penoso. |
10. Nunca começar sem um propósito claro | Investigue profundamente o que é importante e significativo para você e para os outros. Use Nine Whys rotineiramente. Leve o tempo necessário para incluir todos na elaboração de uma declaração inequívoca da necessidade mais profunda de seu trabalho. | Manter a ambigüidade usando jargões. Substituir um seguro objetivo de curto prazo por uma ousada razão de se existir.Impor seu propósito sobre os outros. |
Arquivo PPT prático com Princípios + Devemos Fazer e Não Devemos Fazer em slides individuais.
Muitos praticantes de EL sugeriram que o projeto de pesquisa de Aristóteles realizado no Google ajuda a explicar a ciência por trás da EL. Leia sobre o Projeto Aristóteles aqui.
Estruturas Libertadoras foram desenvolvidas por Henri Lipmanowicz e Keith McCandless.
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